第1328章 内部合作 (第2/2页)

PLM是老业务，但问题一大堆：定制化严重，成本失控，团队士气低落。
　　
　　我刚去那会儿，天天有人唱衰，说薛超凡撑不过三个月。”
　　
　　“那您是怎么做的？”赵宏明问。
　　
　　“跟你一样，埋头做事。”薛超凡笑了笑。
　　
　　“把产品路标理清楚，把团队架构调顺，把重点项目盯死。
　　
　　一个季度后，V1.5的路标定了；两个季度后，关键岗位的人到位了；三个季度后，长安工业的项目签了。成绩出来了，质疑声自然就小了。”
　　
　　他看向赵宏明：
　　
　　“所以宏明总，别管别人说什么，别管派系不派系。
　　
　　在华兴，最终还是要用结果说话。
　　
　　你把MES做成了，今天卡你预算的人，明天就会来给你庆功；
　　
　　今天质疑你的人，明天就会来跟你合作。
　　
　　这就是现实。”
　　
　　赵宏明点点头：“我明白。”
　　
　　“预算的事，陈总出面解决了，对吧？”薛超凡忽然问。
　　
　　赵宏明犹豫了一下，还是点了点头。
　　
　　“那就好。”薛超凡说。
　　
　　“沈中毅那个人，做事讲究规矩，有时候有点死板。
　　
　　但他不坏，就是立场问题。
　　
　　你是陈总的人，他自然要多看看。
　　
　　现在陈总发话了，他不会再为难你。”
　　
　　服务员送来了拿铁。
　　
　　赵宏明道了声谢，端起杯子喝了一口。
　　
　　苦涩中带着奶香。
　　
　　“薛总，有个问题想请教。”他放下杯子。
　　
　　“你说。”
　　
　　“PLM和MES的集成，除了技术接口，在业务层面该怎么协同？”赵宏明问。
　　
　　“我们拿西风小马的项目举例，设计端在PLM，制造端在MES。
　　
　　设计变更了，怎么快速同步到生产？
　　
　　生产反馈了工艺问题，怎么及时传递给设计？
　　
　　这个闭环，光靠系统对接不够，还需要流程和组织的配合。”
　　
　　薛超凡看着赵宏明，眼神里多了几分欣赏。
　　
　　这个问题，问到了点子上。
　　
　　“宏明总，你问到核心了。”他身体前倾。
　　
　　“系统集成是基础，但真正的难点，是业务流和组织的打通。
　　
　　我在PLM推V1.5的时候，就在想这件事——光把PLM做好了没用，得跟ERP、MES串起来，才能真正帮客户实现数字化转型。”
　　
　　他顿了顿：
　　
　　“所以，我建议，在西风小马这个项目上，我们可以做个试点。
　　
　　PLM和MES团队，联合组建一个项目组，从需求调研、方案设计到实施交付，全程协同。
　　
　　遇到问题，当场解决；
　　
　　需要调整流程，联合推动。
　　
　　把这个项目跑通了，就能总结出一套标准打法，复制到其他客户那里。”
　　
　　“这个思路好。”赵宏明眼睛亮了，“但需要双方高层支持。”
　　
　　“我这边没问题。”薛超凡说，“你那边呢？”
　　
　　“我也没问题。”赵宏明说，“回去我就安排人，跟你们对接。”
　　
　　“好。”薛超凡举起咖啡杯，“那就以咖啡代酒，预祝我们合作顺利。”
　　
　　赵宏明端起杯子和他碰了一下。